«Un recrutement demande un très grand soin si l’on veut réduire les risques», assure Hélène Guillet, directrice générale du centre de gestion de Loire-Atlantique. Un soin qui devra en premier lieu être apporté à l’annonce d’emploi. Avant d’engager des actions de repérage (lire p. 36) et à côté du travail sur l’e-réputation de la collectivité (lire p. 38), il est impératif de produire une annonce qui donne envie. Elle doit être percutante grâce à un titre explicite et accrocheur, structurée pour être intelligible et sincère dans la manière dont elle présente la collectivité et l’emploi à pourvoir. « Aujourd’hui, les candidats veulent un discours authentique, qu’on leur raconte la vraie vie de la structure. Cela nécessite d’avoir une très bonne connaissance de l’organisation et du fonctionnement interne », explique Frédéric Lemoine, directeur « recrutement et placement » de Groupe Leader.
Perle rare
Cela implique également de présenter un objectif clairement défini. Tout recrutement doit commencer par ces questions : pourquoi dois-je recruter ? Quel est mon but ? De quels profils ai-je besoin ? Ensuite seulement, on réfléchira à la méthode et aux moyens les plus performants pour dénicher la perle rare.
« L’annonce doit être un outil de séduction mais ne pas rendre la mariée plus belle qu’elle ne l’est », prévient Frédéric Lemoine. Montrez qui vous êtes, partagez votre culture en parlant des conditions de travail, du mode de management, des membres de l’équipe. Cela permettra d’attirer des candidats à l’état d’esprit « compatible ». Jouez la transparence, aussi, en disant pourquoi vous recrutez : parce que quelqu’un part ou a été promu. Expliquez les priorités fixées pour l’année sur le poste et/ou le service. Bref, tout ce qui fait que les candidats auront intérêt à vous rejoindre. « Il faut proposer plus que du travail », résume Nicholas Vieuxloup, administrateur du Social Media Club, directeur associé de Wam RP.
A noter que pour améliorer leur lisibilité, les annonces gagneront à être uniformisées (même structuration, même type de vocabulaire…) au sein de chaque collectivité. Après avoir réussi à attirer des candidats, il vous faudra les départager, et, surtout, faire le bon choix. Les questions ouvertes sont à privilégier lors des entretiens, pour déceler les points forts et les défauts. Mais elles ne suffiront pas à bien cerner la personnalité et la manière de se comporter en situation de travail.
Zones d’ombre
Ces aspects doivent être explorés au moyen de tests. « Pour évaluer les compétences comportementales et les valeurs des cadres en short list, nous utilisons un questionnaire en ligne que nous payons une centaine d’euros pièce. Le candidat se connecte grâce à un lien, et nous recevons ensuite une restitution sur une trentaine de points », rapporte Myriam Lepetit-Brière, directrice des ressources humaines du conseil départemental des Yvelines (lire p. 38). Les réponses servent à enrichir l’entretien, à poser des questions complémentaires.
Cependant, « le test est intéressant pour éclairer des zones d’ombre sur le raisonnement, la posture…, mais il s’agit de bien savoir les restituer pour en discuter avec les candidats », tient à signaler Hélène Guillet. « Il faut leur trouver le bon objectif, renchérit Frédéric Lemoine. L’utilisation doit se faire a minima, en short list, pour tester les valeurs professionnelles, les soft skills [ou compétences comportementales, ndlr], le potentiel intellectuel pour apprendre. Ce ne doit être qu’un outil complémentaire, il ne faut pas leur donner trop de valeurs. » En complément, bon nombre de collectivités utilisent la mise en situation à travers des exercices pratiques, la réalisation de tâches, des jeux de rôles pour vérifier les connaissances et les compétences. La rédaction d’une note synthétique pour un cadre, la mise en application du protocole de sécurité pour un agent de l’assainissement, une situation avec plusieurs tâches à gérer en même temps pour une assistante de direction… sont de bons moyens d’observer comment le candidat se comportera dans l’exercice effectif de ses missions.
Machine à exclure
« C’est particulièrement utile pour les postes opérationnels. Notamment parce que, là où les compétences pratiques sont fortes, l’entretien peut être une machine à exclure », note Clarence Paradas, directrice générale adjointe « pilotage des ressources et relations sociales » de Villeurbanne (2 100 agents, 149 000 hab.). Les « serious games » sont un autre moyen de tester les futures recrues. «L’intérêt des mises en situation virtuelles est qu’elles proposent plusieurs choix face à une situation. Ce qu’on ne fait pas habituellement», explique Clarence Paradas. S’il est impossible de sécuriser à 100 % un recrutement, tous ces outils constituent de précieuses aides à la décision. « Si la personne recrutée ne convient pas c’est que soit on a minimisé les besoins du poste, soit on a manqué de vigilance sur des signaux faibles», estime Hélène Guillet.
Questions à…Claude Rousselet, directrice « emploi et développement des compétences » de la ville et de la métropole de Nantes (24 communes, 7 600 agents, 630 400 hab.)
Vous avez testé, pour la première fois pendant le confinement, le recrutement à distance. Comment avez-vous démarré ?
J’ai missionné un agent pour évaluer les avantages et risques d’un tel dispositif. Puis, très vite, nous avons rédigé un miniguide, annexé à notre guide du recrutement, à destination des agents des ressources humaines et des directions opérationnelles.
Quelles règles ont-elles été fixées ?
Le nombre de personnes dans un jury a été contingenté à un maximum de trois avec un représentant des RH et deux de la direction qui recrute. Le nombre de candidats présélectionnés a également été limité à quatre ou cinq maximum, avec l’idée de ne pas passer plus d’une demi-journée en visioconférence. En cas de « short list », on s’est laissé la possibilité de faire venir la personne.
Que retenez-vous de cette expérience ?
C’est un mode de faire qui ne s’arrêtera pas. C’est intéressant s’agissant de postes pour lesquels on a des candidats éloignés, ou quand on doit aller vite. Les chargés de recrutement avaient un peu peur au départ. Mais au final, le retour est unanimement positif. Cette méthode nous oblige à nous autodiscipliner et être plus rigoureux dans la préparation de l’entretien. Des directions « métiers » l’ont utilisée, sans nous, pour des recrutements temporaires.
Ville et métropole de Toulouse (Haute-Garonne) 37 communes 13 000 agents • 763 000 hab. – Une remise à plat totale du processus
Éric Manoncourt, directeur général adjoint des ressources humaines
« Nous avons refondu, ces dernières années, tous les processus stratégiques de la collectivité. Le recrutement en faisait partie », indique Eric Manoncourt, directeur général adjoint des ressources humaines de la ville et de la métropole de Toulouse. Tout a été remis à plat en 2019 avec l’aide d’un cabinet spécialisé, dans le but d’améliorer, de sécuriser et de gagner en rapidité. « Nous avons réuni en ateliers les équipes du recrutement et nos clients internes pour savoir qui faisait quoi, comment, avec quel document, selon quelles étapes », rapporte le DGA.
Une fois uniformisées, les règles ont été consignées dans un guide de procédure. Les bonnes pratiques concernant les mises en situation des candidats ont aussi été inventoriées. « Nous avons identifié, avec les directions, les points à tester et réalisons parfois des mises en situation avant le jury. Cela enrichit l’entretien », précise le DGA. L’utilisation des tests de personnalité et d’aptitude est aussi sur la table. « On est en plein benchmark pour trouver des outils, d’évaluation de la résistance au stress, notamment. Nous envisageons de former nos chargés de recrutement pour les faire passer en interne », note-t-il.
Toutes les parties prenantes (chefs de service, encadrants, correspondants RH) ont été formées aux techniques de recrutement ainsi qu’à la déontologie. « Les critères d’appréciation ont beaucoup évolué sous l’effet de la loi et de la société. Il y a de vieux réflexes à bannir et de la pédagogie à faire pour gagner encore en transparence », reconnaît le DGA.
Contact : Eric Manoncourt, eric.manoncourt@toulouse-metropole.fr
Cet article fait partie du Dossier
Recrutement : attirer les nouveaux talents
Thèmes abordés
July 07, 2020 at 08:38PM
https://ift.tt/2ACYekT
Recrutements : jamais trop d'outils pour bien faire - Gazette des communes
https://ift.tt/2CyaBz3
bien
0 Comments:
Post a Comment